15年前的普洱茶市场是什么样的？
昌泰茶行刚刚完成集团改制，产量激增，实力强劲；而下关集团依旧稳居市场之巅，无论体量还是销售额，都牢牢占据着第一的位置。
令人意外的是，今天大家熟悉的大益牌，那时还只是个二三线品牌。是什么原因导致许多茶企失利？又是什么推动了大益在竞争中脱颖而出，成为行业翘楚？
今天这篇文章，皓森就和大家聊聊，当年的大益集团是如何实现“弯道超车”的。
群雄逐鹿的普洱茶市场
在了解大益之前，我们不妨先来看看，当时的大益对手有哪些。首先是昌泰茶行，它1999年正式成立，以批量生产的易武大树茶迅速走红。昌泰茶行的核心团队，大多来自老牌大渡岗茶厂，“99大渡岗”就是其代表作。而昌泰的两位创始人，不仅拥有丰富的技术积累，还有很强的商业思维，推动企业不断发展壮大。
2005年，昌泰茶行进一步实行集团化运营，改制为“昌泰集团”，旗下产品线涵盖低、中、高端，产量巨大，是当时市场上的热门品牌之一。
此外，六大茶山、老同志、兴海茶厂等脱胎于国营勐海茶厂的品牌，以及南峤茶厂、黎明茶厂、福海茶厂等老牌茶企，也在市场上各自占据一席之地。
值得一提的是，当年的普洱茶市场呈现出“一超多强”的局面，而扮演“超级大国”角色的，正是下关沱茶集团。
经营失误的勐海茶厂
相比之下，改制后的勐海茶厂（即大益的前身），在当时的表现却不尽如人意。有茶友可能会问：同样是国有茶厂改制，为什么下关发展得顺风顺水，而勐海茶厂却如此落魄？
答案不在于改制本身，而在于经营思路上的差距。
1992年，云南全面取消“茶叶统购统销”政策，这对一直专注生产、不问市场的国有茶企来说是一次重大挑战。当时的勐海茶厂厂长邹炳良提前布局，规划布朗山和巴达山的茶园开发，注册“大益”品牌商标，并与卢国龄共同开拓市场，为茶厂谋求新的出路。
然而，随着经济进一步放开，私人茶企如雨后春笋般崛起，竞争日益激烈。在这种背景下，勐海茶厂暴露出诸多问题。
一方面，作为传统国企，勐海茶厂不仅要保障员工福利，还要兼营附属医院、幼儿园和学校等社会职能部门。这些在效益良好时或许不成问题，但在经济下滑时却成了巨大的负担。
另一方面，勐海茶厂改制后转型为“勐海茶业有限责任公司”，但其投资策略却屡屡失误。例如，将资金投入到啤酒厂、玩具厂等非主营业务，结果导致大量资金打了水漂，茶厂经营每况愈下。
阮殿蓉接手后，通过淘汰产能、启用来料加工模式、加强员工培训等手段，让濒临破产的勐海茶厂重新焕发活力。但即便如此，企业很快又陷入低谷，直到2004年由吴远之领导的云南博闻投资有限公司全面接手，才逐步稳住局面。
这一年，国家提倡“国退民进”，许多国企通过股份制改造实现转型。然而，这一过程中也出现了一些问题，比如投机倒把、国有资产流失等。著名的“郎顾之争”正是对这一现象的深刻讨论。
说回普洱茶行业，改制后的勐海茶厂在2005年接连推出白针金莲、乌金号、V93等创新茶品，又恰逢普洱茶市场热潮，逐渐扭转了不利局面。然而，相较其他茶企，勐海茶厂依然处于相对落后的状态。
市场泡沫破裂，大益抓住机遇
2007年，普洱茶市场因泡沫破裂出现断崖式下跌，行业经历了一场大洗牌。许多茶企损失惨重，甚至直接退出市场。而大益的损失相对较小，并迅速填补市场空白，迎来了发展的黄金时期。
有人认为大益的崛起是运气，也有人说是底子厚。但在皓森看来，大益的成功，与其深谋远虑的经营战略密不可分。
步步为营的大益集团
首先是经销渠道的管理。在早期，普洱茶行业发展尚不完善，很多茶企允许茶商只需从厂家进货，便可挂上品牌的牌子。然而，大益在改制后打破了这一传统，不仅要求加盟商缴纳保证金，还对店铺的硬件设施进行统一规范。
这种做法虽在短期内减少了一些收益，但从长远来看，提升了品牌形象，也增强了对经销商的管理力度。当2007年市场大跌时，许多茶企因经销商大量抛售产品而陷入挤兑危机，而大益则与经销商协作共渡难关，避免了资金链断裂的风险。
其次是产品策略。2006年，大益发布近百款新茶品，在市场火热的背景下供不应求，积累了充足的现金流。然而，与许多茶企选择继续扩张不同，大益密切关注市场动向，提前减少原料采购量，并缩减产能。
当市场泡沫破裂，其他茶企因大量囤积原料导致资金链紧张时，大益凭借稳健的策略避开了危机，甚至趁机扩大了市场份额。
最后，大益还通过一系列品牌建设举措巩固地位。比如，成立集团化运营模式，斥巨资在央视投放黄金时段广告，并推进授权专营店体系建设，通过“凤凰计划”进一步强化品牌影响力。
大益从一个默默无闻的二线品牌成长为今天的普洱茶巨头，靠的是对市场的深刻洞察和稳健的经营策略。在那场普洱茶行业的大洗牌中，大益不仅没有被淘汰，反而一步步巩固了自己的行业地位。
这段历史，不仅是大益的传奇，也值得每一个从业者深思。
来源：皓森 老茶知识局
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2022年02月28日
